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案例分析:民营企业员工流失问题探讨分析

2009-2-9 来源:人力资源培训网 责任编辑:admin 浏览字体【

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引言

  市场经济是竞争经济,竞争争的是什么,竞争者之间依靠什么进行竞争?尽管其中的因素很多,但人才无疑是一个非常主要的因素。人力资源作为第一资源已成为全社会的共识,但目前在企业,尤其是民营企业中普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来,重要的人才留不住,人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。

  众所周知,民营企业因其机制灵活、有较大的经营自主权,因而在人员招聘、工作体系、员工辞退等方面均有较大的灵活性,使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势,但在这种优势下,也隐藏着一些问题,许多人在选择单位时,并不是将民营企业作为首选,即使一些人选择了民营企业,也难于在民营企业中长期待下去,人们在民营企业的短期化行为非常明显,民营企业中存在的人才流失问题更为严重。“人才流失”成了很多民营企业不愿正视又不得不正视的一个既“敏感”又“伤感”的话题。

一、 概述

  民营企业的员工流失是指民营企业的员工结束和其雇主之间的雇佣关系,离开民营企业的行为。但目前,我国民营企业的员工流动存在着不合理性,一是流失率过高;二是流失人员中有较大比例是中基层管理人员和专业技术人员,这些人具有特有的专长,有管理经验,是企业的中坚力量。因此员工高比例流失,不仅带走了商业、技术秘密,带走了客户,使企业蒙受直接经济损失,而且,增加企业人力重置成本,影响工作的连续性和工作质量,也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制,最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

二、 民营企业员工流失现状

㈠员工流失率高

  据调查,民营企业近几年的人才流失率达30%以上,一些医药生产企业人才流失率竟达70%,民营企业中的中高层人才以及科技人员,在公司的工作年龄普遍较短,一般为2-3年,其中,最短的仅为50天,最长的也不过5年。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。

  针对这些现象,许多民营企业主也采取了较多的改革措施加强人力资源管理,不断改善人才管理方略,但是,收效甚微,许多民营企业还是叫喊着人才难留。究竟如何破解民营企业人才流失的迷局,如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。

㈡人才流失中的骨牌效应

   对于任何一个企业来讲,核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为,其涟漪效应非常明显,也就是我们经常说的人才流失中的骨牌效应,更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。从企业微观层面看,人才流失意味着企业人力资本投资的丧失,甚至是企业核心技术与机密的外泄,进而导致产品市场的缩减,这无疑给企业发展带来极大的负面影响。人才流失直接引发企业的人才危机,若不引起重视,会发生连锁反应,导致企业发生信誉危机、信息危机、财务危机和经营危机。如不加以控制,最终将影响企业持续发展的潜力和竞争力。

㈢员工非正常离职成本高

  美国<<财富>>杂志曾研究发现:一个员工离职以后,从找到新人到顺利上手,光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍,而如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本,招募新人需要成本,训练上手需要成本。万一员工带走技术与客户,投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。
 
三、 民营企业员工流失原因探讨

  人才流失给企业带来的损失已经成为不可回避和急待解决的现实问题,那么,究竟是什么原因使得民营企业员工的流失率居高不下呢?员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为,实际上更多时候却是企业问题的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样,企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。根据调查分析,主要原因有以下几点:

㈠管理制度方面的原因

⒈内部管理混乱 
  企业内部管理混乱、工作职责不明确,缺乏基本的管理制度,导致员工无所适从,不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于没有明确的工作标准,员工即使再努力工作,也难以获得企业的认可。还有些民营企业由于事业高速发展,经营的目标是做大和做强企业,以至于内部管理的疏忽,导致了许多制度规范的不完善。这些企业管理的方式主要还是人治,缺少成文的制度规范。即使有部分规范,实际上也引起不了大家的重视,工作追求简单直接,远远达不到现代企业制度的要求。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全,严重影响了人才价值的体现。还有相当一部分企业,实行原始的家族式管理,在工资、福利、待遇等方面,家族成员总比外人要高,在企业的诸多方面实行家族企业特有的双重标准。这种环境使那些想有所为的员工无法很好的发挥作用,最终他们往往会选择离开。

⒉管理方式落后
  对于不同职位属性的人才,企业通常会采取不同的管理方式。有的民营企业采用家长式的管理模式,在企业中从上到下老板一个人说了算,完全失去了企业民主的氛围。有些企业在管理活动中,对所有的员工一视同仁,在方方面面都制定了一整套十分严格而刚性的规章制度和办事程序,表面上看是为了强化企业管理,确保企业运作的规范和有序,实际上这种过于机械的管理方式可能挫伤了人才的积极性、创造性。

3.缺乏有效的激励机制
  企业的激励机制在某种程度上决定了民营企业的人才竞争力,它分为物质激励和非物质激励两方面,也是导致人才流失的主要原因之一。如果民营企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇,另一方面又不能提供满足人才精神需要的具有企业特色的非物质待遇,这样的民营企业就在很大程度上难以吸引和留住人才。

  另外,大多数中国的民营企业规模小,对于企业员工保障问题的观念意识淡薄。据相关资料调查,民营企业中只有36.3%的人在进入企业时与雇主签订了劳动合同,32%的人有过口头协议,其余的人既无文字合同,又无口头协议定。合同不规范不完备,使企业雇工的权益不明确,一旦发生劳动争议,雇工就只有处于不利的劣势地位。这就造成员工与老板的关系比较紧张,双方极易产生不信任感,以至于影响到企业的长期稳定发展。

㈡企业私有化观念严重

1.家族遗风的残留
  中国是人情味很重的社会,家族遗风容易产生权力的延伸。民营企业的所有权和经营权均为业主个人或家族所掌握,实行的也多为所有权和经营权高度统一的家长式管理,个人利益或家族利益成为民营企业老板的优先考虑,在他们眼里,企业只是个人或家族谋福利的工具,是从属于个人或家族的附属品。即使民营企业老板把企业看成生命,但从维护个人和家族利益出发,他们最信任的人多是具有血缘关系的亲人、服务企业有一定年限的“元老级”员工,而且这些人占据企业的高级职位,所以民营企业中多兄弟伙、父子兵。这种企业私有观念在很大程度上影响了企业的凝聚力和整体感,企业中的员工很难跨越血缘的界限,对企业的经营理念根深蒂固。于是私营企业员工打工心态“沉浮”日益严重,"合则留,不合则走"成为民营企业员工的择业标准,企业老板和员工的关系成了"你先对我好,我才对你好"的对立关系。在这种情况下,民营企业的员工不可能有很高的忠诚度,频繁跳槽也就在所难免了。

2.员工缺乏必要的发展空间和成长机会
  一般来说,人们应聘到民营企业工作,最初的动机是获得较高的薪金,但工作稳定后,就会考虑个人的发展机会和前途问题。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划。作为企业员工,其职业发展的途径,通常是从低级的岗位或职务向高级的岗位或职务升迁,从简单的工作向复杂工作过渡,或从不喜爱的工作岗位转换到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标,它就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。

  可以说,成长机会、发展机会已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件,而就我国民营企业总体来看,企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。这首先表现在,家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的,家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路,限制了非家族成员的发展空间。其次,企业为员工提供的培训机会十分有限,而有统计资料表明,在培训机会少的情况下,44%的员工会在1年之内更换工作。

(三)企业文化难以融合

  出于强化公司体制的集权化管理、员工对老板个人忠诚度的考虑,大部份民营企业老板习惯于或乐于建立所有员工与其直接联系,因而使员工与民营企业老板的直接联系机制成为民营企业上下沟通的主要渠道。对多数民营企业老板来说,社会交际、客户应酬等占据了他们的大部分时间,因而在企业内部沟通协调上时间精力的投入十分有限。民营企业虽然也基本上实行按劳取酬并给员工提供合理的报酬,但民营企业老板的发展期望与员工的发展期望之间存在着普遍的差距。在缺少开诚布公、建设性的沟通交流情况下,民营企业员工有着普遍的过渡心态和短期打工的想法。因此,民营企业的劳资关系在很大程度上是暂时的经济互利基础上的短期结合,高流动现象也就不足为奇了。

  除了上述原因,缺乏职业安全感,个别企业薪酬结构不合理,工作标准过高,也都不同程度的导致员工跳槽,但从整体上看,造成员工高流失率的主要原因是民营企业在管理上的不到位,或者说企业在人力资源管理环节及管理质量方面都  有待改进。因此,民营企业要想留住人才,必须立足于企业内部的科学管理,应重新审视企业的管理理念,构造合理的管理制度,营造有吸引力的企业环境,同时对人力进行合理的培训、组织与调配,而且要对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,做到因事设人、人事相宜,实现人尽其才、才尽其用、用有所获,这样才能从根本上解决问题。

四、 民营企业员工流失问题的对策分析

㈠健全管理制度

1.内部管理规范化
   产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学是现代企业制度的典型特征。但长期以来,大家都认为,民营企业的产权是明晰的,从而导致了许多人没有认识到民营企业所有权的归属,同时,产权也意味着公司的结构和层次。但我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性,即血缘、亲缘和地缘性,这使得中国的民营企业产权在主体上具有浓厚的宗法性,它也是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。要从重新构建和完善民营企业的公司治理结构,即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下,结合民营企业自身的特点进行调整。科学地划分“三会”和总经理等各利益主体的权利和责任,完善各利益主体之间的约束机制;并且引进外部独立董事,充分发挥独立董事的专家咨询作用。所以,我国民营企业的管理制度的构建和完善是避免人才流失的首要措施。

    2.重视与员工的沟通
  良好的沟通可及时了解员工的思想动态和相关信息,减少其对企业的不满,改进企业在人才管理上的缺陷,从而控制人才流动率在合理的范围内,减少人才的盲目跳槽,避免不必要的损失。可以说,会用、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善,企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高,还可以促进企业团结凝聚力的增加,充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。

    3.形成有效的激励机制
  随着全球经济一体化进程的到来,企业间人才短缺的情况在加剧,企业争夺人才也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才,许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小民营企业面对人才外流的压力,传统的“管、卡、压”的刚性措施或办法堵住人才外流已收效甚微。因此中小民营企业要最大程度地尊重知识、尊重人才,应当在建立科学的薪酬与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式,切实发挥激励机制的效能。

4.建立公平竞争的用人机制
  在许多民营企业中,员工的离职原因往往是对企业的用人机制和环境不满,自己有能力但是得不到晋升,庸者身居高位但无人能动,帮派主义、小团队主义盛行。如果这种恶习不除,将很难使有能力的员工安心工作,他们的流失也就只是时间问题。所以企业如何建立公平竞争,能者上、庸者下的用人机制和环境,对于稳定有能力、有抱负的员工来讲是至关重要的。
建立公开、公平、公正的竞争机制,以实绩和能力论英雄,不唯学历、不唯资历、不唯身份,给每个人公平竞争的机会。同时,通过建立岗位竞争机制,采取能者上、平者让、庸者下的办法,实行竞争上岗,优化组合,做到人尽其才、才尽其用,给员工施展才华和能力的机会,要尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造,建立科学的选人用人机制,使各类人才脱颖而出,施展才华,使企业不断增强生机与活力。

㈡确立“以人为本”的管理理念

  人本主义管理思想,在西方早已提出并付诸实践。它强调尊重员工需求,关心员工成长和发展,重视员工的主体性和参与性,并反对把人仅仅看作生产的“工具”,而是强调人是有多重需求的“社会人”。

  对某一个民营企业来说,加强民营企业员工的人性管理,可能效果难于在短期内发挥,因为,人们的人性教育并不仅仅是民营企业的责任,它已经是一个社会问题,整个社会的人生观、世界观的变化已经影响着民营企业人力资源管理效益。

  但是,完全可以推论,哪一个民营企业先进行了人性管理,该民营企业在人才问题上就会少一些矛盾,在人力资源管理上就会取得更好的效果。因为,人是民营企业的核心,是民营企业最革命的因素。民营企业的人性管理就是要培育、激发员工的积极人性,使员工自觉接受“企中有我,我中有企”的民营企业文化和民营企业精神。我认为,民营企业业主应以心待人,以诚待人,将不同素质不同层次的员工的不同思想统一到民营企业所设定的人性文化之中。其结果必然是既关心培养了员工,也发展了企业,真正实现个人与企业的双赢。

㈢为企业员工提供必要的发展空间和成长机会

  由于社会物质生活水平的普遍提高,追求自身价值实现的员工越来越多,发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此,企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目标,并将发展目标与企业的员工紧密联系,使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划,为员工创造良好的就业发展环境。

㈣培养文化凝聚力

  企业文化是全体员工认同的共同的价值观,是企业活的灵魂,它具有较强的凝聚功能,因此,对稳定员工起着重要的作用。世界上所有的优秀企业都有自己特色的企业文化,其中,他们都有一个核心的价值观,使员工都在一个共同的信念下工作。只有员工有了共同的信念,努力追求与企业共同成长的目标,共同发展的理念,有了统一的思想,才能积极地创造性地完成工作。
企业文化通过一系列的管理行为来体现,如企业战略目标的透明性,内部分配的相对公平性,人才使用的合理性,职业保障的安全性等,均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工和企业之间,建立起一种互助相依的关系,最终使员工依恋并热爱自己的企业。

  但企业文化,不是一蹴而就的,它需要引导、灌输、示范和融入制度里,继而融入员工的思维和行动中。出色的企业文化所营造的人文环境,对员工的吸引力,是其他吸引物无法比拟的,因为它张扬的是一种精神,它打动的是一颗心。这一工作虽然艰难,但只要自觉地去做,就一定会有成果。

五、结语

  确立一种人尽其才、才尽其用的用人新境界新导向;创造一种尊重知识、尊重人才、有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的社会环境;建起一种有效激励、充满活力的用人机制,是网聚人才、用好人才、增强企业核心竞争力、创造企业增值效益的根本途径。
不同的企业根据自己的情况,采取不同的方式来控制员工的流失,但无论采取什么方式,都应注意“留人先留心”,只有真心尊重关心员工,体察其需求,帮助他们成长进步,给他们营造发挥自己才能的环境,企业自然能留住人才,从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
因此,企业人才管理的关键应该是使企业成长成为一片沃土,一个乐园,让自己成为一棵根深叶茂的梧桐树,只有这样才可能真正引来金凤凰,才能让人才如雨后春笋般快速成长,势不可挡。

参考文献:

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