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HR做培训有风险投资需谨慎

2011-4-2 来源:人力资源培训网 责任编辑:bin 浏览字体【

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  HR做培训的时候一定要注意,有时候一个培训可能带来的是一些负面效果。

 

  培训的收益难以测定,并可能带来一些副作用。

 

  HR做培训收益的评估一直是培训管理的难点。 对一些操作性和技能性强的培训项目,可以通过培训前后的测试、统计和比较来直接计算其经济收益。但是并不是所有的培训项目都可以直接计算出它的收益。 比如说,一些管理性、知识性的培训项目,其收益期限和范围难以界定,很难统计出有说服力的数据。因为管理带来的组织绩效的改善往往是多重因素的结果。作为企业,如果没有办法证明收回了某项投资,那么这项投资就可能是失败的。如果企业一直无法找到有效收回培训投资的途径,企业会倾向于减少培训或者不进行培训。当然对培训工作者来说,一些有利的统计数字是;美国企业每年培训费用支出550亿美元,GE一年培训费用高达10亿美元,在一些持续成功的企业中,尽管没有准确的数理统计能够证明,他们还是认为培训投入1美元就会收入30美元。所以企业减少培训投入风险的措施就是将培训需求分析、内容设置、目标设定都要与实践结合,组织和个人在进行培训的同时要制定相应的行动计划,加速培训成果的转化。

 

  培训可能带来的副作用表现在许多方面。

 

  首先是培训后员工流失的风险加大。很多企业的HR发现,在对员工进行培训之后,被培训的员工流失倾向越来越严重,特别是一些培训后的技术骨干员工。 究其原因,主要是因为经过培训的员工认为自己的技能有了进一步的提高,在人才市场更有竞争力,而这种竞争力的提高也许还没相应地在本组织中体现。当他认为企业的薪酬低于同行业、同能力人才平均水平时,就可能有流动的倾向。 HR通常会认为,让员工参加培训,是对其工作业绩的一种肯定是一种激励措施。作为回报,员工应该更好地为企业工作才对。

 

  培训可以增强员工对组织的忠诚感。通常重视培训机会的员工都是积极进取的、有抱负的,同时他们也倾向于离职去寻找更好的发展机会。如果一个人职业生涯在组织内部无法实行,那么这个人迟早会离开组织。因此组织应该在职业生涯规划方面帮助员工,使员工的发展与企业的成功结合起来,实现员工和组织的双赢。有些企业的HR出于对员工培训后流动的顾忌,对培训不是很热衷。即便是进行培训,培训机会也会向较稳定的高级经营层人员倾斜,或者是签订有明确限定条款的合同,或者是由双方承担有关费用。

 

  再者,有效的培训必然会推动企业不断向学习型组织变革。而学习型组织的建设又需要组织自我超越,改变心智模式,建立共同愿景,团队学习,系统思考,HR必须要学会面对培训可能带来的冲击作用。比如说,一个企业的领导层对培训非常重视,经常能够吸收国际国内先进的理论和思想,但是如果没有良好的团队学习作支撑,企业的中层或者是基层管理人员可能会觉得老总讲的是“鸟语”,让人听不懂;而老总可能会觉得下属“笨得像猪”,造成企业内部沟通不畅。

 

  其实,培训成功的企业,都有开放、民主的沟通系统,就像学习型组织都是扁平的组织结构一样。他们通常鼓励员工积极参与企业管理,鼓励员工创新,甚至是“犯错误”。相反,如果一个企业总是对中层或者是基层管理者进行培训,而高层领导却不思进取,造成的结果往往是培训的内容与管理的实践完全是两回事,培训投入后不能在工作得到使用,培训就会成为最大的浪费;培训工作没有完整的体系或者培训课程不成体系,培训的风险就会越大。

 

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